最近常被读者问到一个问题：未来什么岗位会更值钱？我10年后会不会失业？
尽管做过多年企业咨询，熟悉各个行业组织架构的演变，但面对这样的问题，我的答案也只能是：我不知道。
凯文凯利曾说：所有对未来的长期预测都是错的。IBM董事长沃森在1943年曾经预测：全世界对计算机的需求量总共只有5台。
1981年，比尔盖茨说，没有谁的电脑需要超过637KB的内存，640KB对任何人来说都应该足够了。
1925年，华纳兄弟公司的创始人之一哈利华纳说，演员们表演就可以了，谁想听他们出声音呢？
业内顶尖人士被打脸的事情也时有发生，更不用说其他人了。如果现在有人跟我说，他知道未来10年，世界会发生什么变化，我是不太会相信的。
所以，在面对这些变化的时候，我们只能等待命运的安排了？
但是，人类的进步可从来都不是靠预测未来而取得的。上面那些被打脸的人士/企业，也没有被行业淘汰，而依然处于浪潮之巅。
或许，世界的变化没有我们想象中那么大——
传统快消企业，费尽力气研究消费者行为，看如何能够卖出更多的产品；而到了互联网时代，产品经理们研究的还是用户行为，看如何让用户对产品更有粘度。
过去的恋爱对象，我们在自己的朋友里找、通过朋友介绍；而现在的恋爱对象，还可以通过网上勾搭，但，恋爱这件事情，还是没变。
我们智人的祖先，利用讲故事的能力，虚构出种族信仰和崇拜，从而聚集起来，形成强大的战斗力，统一了人类；
而现在，我们依然在通过讲故事的方式，把人才凝聚在一起，打造独特的公司文化，取得商业成功。
应对变化最有效的方法，是以不变应万变：岗位会变、工作方式会变，但人类核心的那些能力、那些需求，不会变。
最大的区别大概就是：有些工作由机器来做了，而我们去做机器不能做的那些工作。
可什么是机器不能做的呢？在我看来，目前的阶段会是：凝聚、创新、感性。
一、凝聚
人类本身就是“凝聚”的产物。
大概12亿年前，地球上开始出现有性繁殖。而在此之前，地球一直是单细胞生物的天下。
至今仍然健在的阿米巴虫，就是一种单细胞生物，在达到临界大小的时候，它们可以由一个个体，分裂成两个完全相同的个体，来实现复制，将自己的生命永远延续下去。
虽然人类无法像阿米巴虫那样复制自己，从而长生不老，但有性繁殖却能够让人类，不再只是延续和复制自己，而通过不同基因之间的交流融合，留下相对优秀的基因。
所以人类本来就是优良基因凝聚的结果。
不仅仅是基因，人类的发展进步也离不开“凝聚”。现在我们任何一个人，单独拿出来跟猛兽搏斗，肯定都打不过，但人类结合在一起，就胜过了猛兽。
这种结合，不是单纯在力量上的相加，而是人类结合在一起，形成了不一样的应对猛兽的解决方案。
商业领域更是如此，管理学中对团队的定位，也是利用团队每一个人的长板，形成一个大的木桶，实现团队战斗力大于个体成员战斗力之和的可能性。
当然，这种“凝聚”，不仅仅是人与人之间，还包括人与机器之间的结合。
假设有3个程序员、3台电脑，每人写1000行代码，他们如果能够有机地凝聚在一起，最终的结果就不会是3000行代码，而是一个可用的应用软件。
这种复杂的“凝聚”，是人类比机器更加擅长的。
如何凝聚机器似乎可以理解，我们需要了解机器。
那我们要如何凝聚他人、形成新的力量呢？
一来，我们需要能够感染他人，让他人愿意信任和跟随我们，二来，在凝聚他人之后，还需要能够讲故事，让大家进一步为了同一件事而努力。
关于感染他人，心理学家霍华德弗里德曼开发过一个情感交流测试，可以测量人的情绪发送能力。
他把高分（也就是俗称对别人有影响力的、有人格魅力的人）和低分人士（对别人的影响力较小、人格魅力较小的人）安排在一起，让他们相互对视和交谈。
仅仅两分钟，低分者就感染上了高分者的情绪，而反之却不成立。
能够感染他人的人，可能会有这样一些特质：友善、勇敢、真诚、有趣、乐观，自信，等等。但是，它往往不是简单地跟财富、荣誉、地位挂钩。
《纽约时报》专栏作家David Brooks在新书The Road to Character中,提出了“简历美德”和 “悼词美德”的说法：
“简历美德”存在于外部世界，追求的是财富、荣誉和地位；而“悼词美德”存在于我们内心，追求的是友善、勇敢、诚实和同理心。拥有“悼词美德”更多的人，往往会更有感染力。
这些特质让我们能够感染他人，将他们凝聚在一起，但凝聚起来之后，让大家共同去为某件事情而努力，还需要善于讲故事。
前文提到，我们的祖先智人靠着讲故事，将种族凝聚在一起，统一了人类。而现在，依然如此。
不妨想象一下，如果你有google的技术，你去说服投资人支持你，拿出钱来跟你一起做这件事，你会怎么说？
谢尔盖布林和拉里佩奇，当时只说了一句话，就打动了投资人：Google providesaccess to the world's information in one click（用谷歌，点击一下，就能触达全世界的信息）。
他们如果谈技术，完全有值得大说特说的地方，但是，他们讲了一个颇有想象力的一句话故事。
所以，注重自己“悼词美德”的塑造，学会讲故事，让自己成为一个更有“凝聚力”的人吧！
二、创新
除了凝聚，创新是大多数人都能认同的，人类胜于机器的特质。
机器需要数据和参数设定，而这些，都是人来设计的，所以机器是按照既定程序来走的。
人类则不同，我们希望跑得更快，所以发明了汽车；希望计算得更快，所以发明了计算机。希望更多连接，所以又有了互联网。
所以，机器固然很强大，但如何去发现问题，并用机器更好地解决问题，这种能力是我们与生俱来的。而去发现问题，并提出新的解决方案，就是创新。
我们现在所看到的创新，几乎都涉及两种人：一种人是技术发明者，另一种人是能够将新技术跟实际问题相结合的人。
3M实验室研究员SpencerSilver发明了一种胶，有粘性，但撕下来也很容易。当时，这种胶没有推出，就停留在了实验室，因为它的强度还不如现有产品。
几年之后，他的同事Arthur Fry在一个唱诗班里唱歌，标记乐谱的小纸片总是掉下来，让他特别恼火，然后某天，他突然想起了那个胶。
自此，即时贴便签本就出现了，成为全世界最畅销的办公用品之一，Fry本人的人生也自此不同。这个故事里，Spencer Silver就是创新的第一种人，而Arthur Fry是第二种人。
实际上，我们现在所看到的技术，多数都是“幸存者偏差”，而大量的技术，因为无法解决现实问题，最后没被普及，只能留在实验室，就像Spencer Silver当年发明的那个胶。
善于发现新技术的价值，并将它们与实际问题相连的第二种人，在推动创新方面的作用，可能不亚于第一种人。
更何况，对我们大多数人来说，想要取得什么重大的技术创新突破，几乎是不可能的。
所以，如何能够意识到某种技术的价值、与实际相连，成为创新涉及的第二种人，或许是我们大部分人的创新进取之道。
不光是人，企业也是如此。1947年，贝尔实验室发明了晶体管，当时的收音机用的都是真空管，非常大、贵而且可靠性低。
当时索尼的总裁盛田昭夫看到了晶体管的潜力，只用了2.5万美元就买到了使用许可。
随后的两年，索尼生产出第一台手提式晶体管收音机，重量只有真空管收音机的1/5，但价格只有1/3，仅仅两三年，索尼就走出了日本，占领了美国的低价收音机市场。
而且有时候，创新都未必是我们想象中的高深技术：
Ann Moore在非洲做志愿者的时候，发现非洲妇女用布带把孩子绑在身上，于是，她申请了一种婴儿背包带的专利，现在，几乎所有婴儿父母都会配备这种背带。
机会属于善于发现问题的人，Arthur Fry对曲谱总是往下掉感到恼怒，才发明了即时贴；盛田昭夫对笨重的收音机不满意，在看到晶体管的一刹那，才看得到它的价值；Ann发现了婴儿父母抱孩子的烦恼，在看到非洲妇女的一刹那，她才会意识到，那是一个好的解决方案。
所以，细心观察我们的生活，不要轻易地说“就这样吧”，也不要只是发发脾气就算了。
而要问自己“为什么不可以有更好的解决方案呢”、“我为什么不能去解决这个问题呢”，最终你会找到结合点，而不是错过了一个又一个用创新来解决问题的机会。
三、感性
我们可能想象不到，感性对我们有多重要。如果没有感性，我们几乎做不了任何决定。
1982年，埃利奥特的大脑被切除了一小块肿瘤，之后他就开始纠结一些无关紧要的细节。
比如用蓝色还是黑色的笔，比如到哪里吃午饭，他甚至会开车去那家餐厅，看看到底环境如何，然而，他还是无法决策。以至于最后，他被解雇、被骗破产、离婚。
没法做决定，是不是因为脑部手术让他的智商受到影响了呢？医生检查之后，发现手术后他的智商没有受到影响，仍然高于97%的常人。
神经医生安东尼奥帮他找问题的时候，发现埃利奥特非常克制、冷静，没有任何悲伤、焦躁和沮丧。安东尼奥很惊讶：没有情绪的话，应该更好做决定啊。
直到后来，安东尼奥发现，埃利奥特的眶额叶皮质（OFC）遭到了破坏，这个脑区的作用是：将情绪整合到决定过程中。
比如，当你进入一家餐馆，面对20种盖浇饭的菜单，大脑会评估各个选择，然后将评估结果转化为积极情绪，比如你看到“家常豆腐”的时候会感到兴奋。
这种积极情绪被我们感知到了，于是就能够决定了。
埃利奥特之所以没法做决定，是因为他的OFC遭到了破坏。他不能理解情绪，所以也就无法做决定。
实际上，我们的每种情绪，都是大脑对复杂数据的汇总，然后提醒我们有所反应。所以感性在人类行为中，占据了极大的作用。
一个只剩下理性，而没有感性的人，我们会称之为“疯子”。
当然，理性的作用也很大，比如当我们面对不公，想要发怒，理性会告诉感性：现在不是时候，然后我们会冷静下来。
理性和感性的关系，就类似于骑手和野马的关系。
现在，我们知道感性的重要性了吧？因为从理性脑来看，机器是一定能够胜过人类的，不说人工智能，就说简单的计算器，运算速度也大大快于我们。
一些我们觉得很困难的事情，比如数学题，对机器来说简直So Easy！但是，从感性脑来看，机器即便要替代人类，也还需要很长时间。
一些对我们来说特别简单的事情，比如理解情绪，对机器来说太难了。我们已经进化了几亿年，人类大脑是已知的最复杂的事物了。
所以，想要不被机器替代，我们就应该了解自己的大脑运行机制，了解感性脑和理性脑如何分工、做成事情，充分利用感性脑，才能胜过只有理性的机器。
去做那些需要感性来辅助的事情，比如与人打交道，这些是机器无法替代而我们又确实需要的事情。
四、我们可以做些什么
理解了人类和机器的差异，就能够明白：在我们应对未来的时候，不是去和机器竞争，而是要学会如何与机器和谐共处。我们需要能够：
第一：培养自己的“悼词美德”，让我们成为更有感染力的人；
第二：学会讲故事，凝聚众人、形成新的力量，而不是单打独斗；
第三：多细心观察，培养自己发现问题和解决问题的能力；
第四：了解并善用我们鬼斧神工一般的大脑，做那些机器难以胜任的事情；
第五：对新的技术、创新保持敏感，看它能够解决什么问题。
人类的很多发明，最终都是为了突破自我限制、让我们生活得更好。
现在所说的人工智能，可以认为是大脑的延伸，而我们早就发明的汽车、飞机，这些交通工具，都是我们腿部的延伸。
我们需要学会，在合适的时候用到这些延伸机器，而不是让机器完全替代我们。
比如我们开车去上班、坐飞机去旅行，节省了腿部的力气，但我们同时又会去做跑步、爬山这些腿部活动，因为这些活动让我们心情愉悦、带给我们快乐。
不能预测未来，从来都不是让我们恐慌的理由。但每次应对这些颠覆我们职业的情境，如果我们的应对能力不能增强，才真正应该恐慌。
文中提到的几点能力，过去都写过相关的方法，我汇总在这里：
关于创新：为什么你思维严谨却没有创新？
关于讲故事：很难说服别人？因为没用这个套路
关于感性脑和理性脑：我们为什么要骑驴找马
关于用理性和感性来改变自己：说了那么多遍，你怎么才能改？
对文中所述观点感兴趣，想要了解更多关于大脑运作机制的话，也给大家一份书单：
《怪诞行为学》
作者: 丹·艾瑞里
出版社: 中信出版社
译者: 赵德亮 / 夏蓓洁
出版年: 2008-10
《思考，快与慢》
作者: 丹尼尔·卡尼曼
出版社: 中信出版社
译者: 李爱民 / 何梦莹 / 胡晓姣
出版年: 2012-7
《人类简史》
作者: 尤瓦尔·赫拉利
出版社: 中信出版社
译者: 林俊宏
出版年: 2014-11-1
作者：
微信号 iquanwai
孙圈圈，外资咨询公司项目总监。本号反鸡汤反鸡血，反对盲目努力。别努力啦，你根本不是因为懒！
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